Durchstarten als Leader

Thomas Gelmi ist Coach, Autor, Trainer und Sparringspartner weltweiter Führungskräfte und Teams verschiedener Branchen. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompetenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt. Er ist überzeugt: Jetzt ist die Zeit für Menschlichkeit gekommen!

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Nach einer arbeitsreichen Woche sitzt er müde und geschafft am Freitagabend zu Hause auf der Couch. Er lässt die Woche Revue passieren: Begegnungen, Gespräche, Klienten. Ein Highlight gab es in dieser Woche: die Zusage für ein tolles Projekt. Eine Herausforderung, über die er sich sehr freut und die ihm viel bedeutet. Seine Frau steht in der Küche und ist mit den Vorbereitungen für das Abendessen beschäftigt, als er voller Enthusiasmus von diesem Projekt erzählt. Doch die unerwartete Reaktion aus der Küche, die er sich anders erhofft hatte, löst in diesem Moment bei ihm eine gedankliche und emotionale Kettenreaktion aus. Ihm wird mit einem Schlag bewusst, wie viel Mangel an gegenseitigem Interesse und Wertschätzung sich in den letzten Jahren in die Beziehung mit seiner Frau eingeschlichen hatte. Der Mann auf der Couch war ich …!“ erzählt Gelmi.

Führung im Wandel

Als vor einiger Zeit seine Ehe zu Bruch ging, hat er sich gefragt: „Wie konnte ausgerechnet mir als Experten für Selbst -und Beziehungskompetenz so etwas passieren? Und wie würde ich es in den kommenden Jahren als Vater schaffen, die Beziehung zu meinen Kindern bewusst zu gestalten und zu erhalten?“

Stehen auch Sie in der Verantwortung? In der Verantwortung für Mitarbeitende, für Teams, für interne und externe Kunden und Projekte? Und geht es nicht überall da, wo wir mit Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen, darum, diese Beziehungen bewusst zu gestalten, auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten und – wenn nötig, auch wiederherzustellen und zu heilen? Und was bedeuten diese Fragen in Bezug auf Führung? In Bezug auf die Führung der Menschen, für die wir verantwortlich sind? Gelmi hat im Rahmen seiner branchen- und kulturübergreifenden Arbeit immer wieder die Gelegenheit, sich mit Vorständen, Geschäftsführern und Führungskräften aller Stufen über Führung zu unterhalten. Sie alle bestätigen vor allem eines: Führung befindet sich im Wandel.

Das Umfeld, in dem Führung heute geschieht, ist seit Jahren geprägt von einer zunehmenden Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Vieldeutigkeit. Zusammengefasst im Akronym VUCA, das bereits in den 90er-Jahren vom U.S. Army War College benutzt wurde, um die Herausforderungen nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben und das als stehender Begriff mittlerweile auch die Wirtschaft und die Führungsetagen erreicht hat. Ganz besonders die nach wie vor aktuelle, weltweite Corona-Krise ist ein extremes VUCA-Beispiel.
In einer solchen Welt gewinnen Sinnhaftigkeit, Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln immer mehr an Gewicht. Wenn Organisationen früher Menschen gebraucht haben, die getan haben, was man ihnen sagte, so brauchen sie heute Menschen, die tun, was man ihnen nicht sagt. Dazu braucht es vor allem eines: vertrauensvolle, tragfähige Beziehungen. Denn egal, ob Sie im B2B- oder im B2C-Geschäft tätig sind: Es ist immer H2H – Human to Human, Mensch zu Mensch. Heute und in Zukunft sind Organisationen und ganz besonders deren Führungskräfte gefordert, in diesem unsicheren Umfeld sicher und wirksam zu navigieren.

Wie können wir also in der täglichen Zusammenarbeit auf das Beziehungskonto der Menschen einzahlen, die wir führen, sodass sie uns auch in Krisen- und Ausnahmesituationen folgen, wenn sehr direktives Führen mit klaren Anweisungen notwendig ist?
Mitte des letzten Jahrhunderts sagte der ehemalige US-amerikanische Präsident Dwight D. Eisenhower „Leadership ist die Kunst, jemanden dazu zu bringen, das zu tun, was man möchte, weil er oder sie es tun will.“ Dieses Zitat hat nichts von seiner Relevanz verloren. Im Gegenteil. Besonders der letzte Teil des Satzes ist heutzutage ein wesentliches Merkmal guter Führung. Was bewegt Menschen also dazu, aus eigenem Antrieb, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu handeln?

Emotionen führen zu Handlung

Nichts ist dabei entscheidender als unsere emotionale Verfassung: Wir Menschen sind keine denkenden Wesen, die auch noch Emotionen haben. Wir sind in allererster Linie fühlende Wesen, die auch die Fähigkeit haben, rational zu denken. Emotionen sind unser primäres Evaluations-, Entscheidungs- und Navigationssystem im sozialen Miteinander. Geht es uns gut, sind wir im Wachstumsmodus. Dann blühen wir auf und sind deshalb in Kontakt mit unserem ganzen Potenzial: mit unserem Wissen, unserer Erfahrung und unserer Intuition. Und zwar deutlich mehr, als wenn wir in einem neutralen, negativen, oder gar im Überlebensmodus und damit im Stress sind. Denken Sie an Ihre eigene Schulzeit: Wann lernten Sie besser und nachhaltiger? Wenn Sie mit Leidenschaft und Begeisterung an den Themen dran waren oder eben stattdessen lediglich, um Belohnung zu bekommen oder Strafe zu vermeiden? Weshalb ist das nun entscheidend in der Führung von Menschen?

Worum geht es also in der Führung? Wollen Sie, dass die Menschen einfach nur verstehen, was sie tun sollen und Ihre Anweisungen befolgen – was wie schon erwähnt in gewissen Ausnahmesituationen durchaus richtig und wichtig sein kann – oder wollen Sie, dass die Menschen in Ihrem Sinne handeln, weil sie es von sich aus wollen und sich deshalb engagiert und eigenverantwortlich an die Arbeit machen? Wenn Letzteres der Fall ist, dann gilt es, positive Beziehungen zu gestalten und zu erhalten – zu uns selbst und zu den Menschen, die wir führen. Beziehungen, in denen die positiven Emotionen überwiegen – das Beziehungskonto also im Plus ist. Denn dann sind diese Beziehungen auch in Krisen oder Ausnahmesituationen sehr viel belastbarer.

Es gibt immer noch Widerstand

Ganz wesentlich ist für unsere emotionale Verfassung, ob unsere wichtigsten Grundbedürfnisse erfüllt sind. Dazu gehören ganz besonders das Bedürfnis nach Wertschätzung, Autonomie, Orientierung und Verbundenheit. Das bedeutet, wir müssen als erfolgreiche Leader ein Klima von gegenseitiger Wertschätzung, Vertrauen und psychologischer Sicherheit schaffen, in dem sich jeder angenommen und gesehen fühlt. In dem sich jeder sicher genug fühlt, auch Fehler zuzugeben und andere um Unterstützung zu bitten. Damit das gelingt, müssen wir zu allererst mit uns selbst in einer guten Beziehung stehen, denn die eigene Vorbildwirkung und was wir ausstrahlen ist der mitunter stärkste Hebel, der uns in der Führung zur Verfügung steht.

„Das klingt doch alles zu sehr nach Ponyhof und Kuschelkurs. Meine Mitarbeiter werden doch nicht dafür bezahlt, sich wohlzufühlen. Und ich bin hier doch weder der Entertainer noch der Seelsorger. Es ist mein Job, kritisch hinzuschauen, Probleme zu identifizieren und zu lösen. Und abgesehen davon: Mein Vertrauen muss man sich erst mal verdienen.“ Dieses Zitat hat Gelmi von mehr als einem Vorgesetzten in der einen oder anderen Form schon gehört und er kann es auch nachvollziehen. Einige Führungskräfte mit Ende 50 wollen sich nicht mit 20-Jährigen ständig über die Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen unterhalten …

Doch die Frage ist: Wer wollen Sie sein?
Wählen Sie unter zwei Optionen:

  1. Sie erfüllen Ihre Funktion als Manager, fokussieren sich auf Zahlen und fordern vor allem Leistung ein
  2. Sie entscheiden sich dazu, Leader zu sein, fokussieren sich auf die Menschen und ermöglichen und fördern vor allem Leistung

Dass noch immer viele Führungskräfte in Unternehmen im ersten Modus unterwegs sind, wird mir leider noch viel zu oft von Mitarbeitern bestätigt: „Wir werden meistens nur kritisiert. Wenn alles gut läuft, hört man nichts. Wir gehen begeistert und motiviert in Meetings und kommen ernüchtert und entmutigt wieder heraus. Wenn etwas schiefgegangen ist, dann ist meist die erste Frage, warum das passiert ist und wer Schuld hat.“ Bei den wenigsten Führungskräften ist das auf Nachlässigkeit oder sogar böse Absicht zurückzuführen. Stattdessen hat es in erster Linie mit unserem sehr menschlichen und uralten Überlebensradar zu tun: Alles, was wir als negativ bewerten, ist wie ein Magnet für unsere Aufmerksamkeit – sie wird davon regelrecht angezogen. Angenommen, eine Aufgabe ist heute missglückt – und 15 andere sind gut gelungen. Woran denken Sie auf dem Heimweg von der Arbeit? Die Psychologie spricht hier von der sogenannten Negativverzerrung – ein asiatisches Sprichwort bringt es ganz einfach auf den Punkt: „Ein fallender Baum macht mehr Lärm als ein ganzer Wald, der wächst.“

Deshalb sind Führungskräfte meist im Problemlösungsmodus unterwegs, wenn sie durch das Unternehmen gehen, und sehen deshalb vor allem Fehler, Missstände und Abweichungen. Und jetzt raten Sie mal, wozu sie dann ihren Mitarbeitern Feedback geben. Kritisches Feedback, das im Übrigen auch oft nicht hirngerecht verabreicht wird und darum beim Empfänger potenziell zu einer emotionalen Stressreaktion und in der Folge zu Angriff, Rechtfertigung oder Rückzug führt. Führungskräfte müssen daher ihr Gehirn darauf trainieren, auch den wachsenden Wald zu sehen, ohne die fallenden Bäume zu ignorieren.

Über den Autor:
Thomas Gelmi unterstützt seit über 15 Jahren als Coach, Trainer und Sparringspartner weltweit Führungskräfte und Teams verschiedener Stufen und Branchen in deren Entwicklung. Daneben ist er Autor diverser Publikationen und wird regelmäßig als Redner für Vortragsveranstaltungen gebucht. Sein Fokus liegt dabei auf der Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompetenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt.

www.thomasgelmi.com

Es braucht eine bewusste Entscheidung

Wer als Leader durchstarten will, für den hat Gelmi zwei ganz konkrete Empfehlungen:

  • Entscheiden Sie sich für einen positiven Fokus
    Indem Sie noch heute damit beginnen, sich jeden Abend zwei einfache Fragen zu stellen: Was ist mir heute gut gelungen und wofür bin ich dankbar? Indem Sie damit beginnen, Ihre Mitarbeiter dabei zu ertappen, wie sie etwas gut machen – um es Ihnen dann zu sagen. Und indem Sie nicht mehr fragen, warum etwas passiert ist und wer daran schuld ist, sondern wie es passieren konnte, was nun zu tun ist und was alle Beteiligten daraus lernen können.
  • Beginnen Sie damit, zunehmend Leistung zu fördern, statt nur zu fordern
  • Indem Sie vermehrt über Fragen führen, statt Anweisungen zu geben.
    Und dann zuhören. Nicht um zu antworten oder um recht zu haben, sondern um zu verstehen und zu unterstützen.