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Gut vorbereitet auf das Ende der Pandemie

Die Pandemie hat viel verändert, auch die Umstände, warum Mitarbeiter in ein Burnout geraten können. Was bisher seine Ursachen in einem zu großen Engagement für eine Sache hatte, gibt es jetzt auch auf einer gesellschaftlichen Metaebene.

Wer für seine Arbeit brennt oder langfristig ausbrennt, vergisst meist Zeit und Raum um sich. Ganz anders ist es bei einer neuen und aktuellen Form des Burnouts, das die Weltgesundheitsorganisation auch als Pandemie-Müdigkeit oder Corona-Erschöpfung bezeichnet. Es ist genau die Zeit und der Raum, in dem wir leben, die aktuellen Umstände, die seit mittlerweile einem Jahr unser Arbeits- und Privatleben prägen, die diese Form des Burnouts auslösen können. Die lange Zeit der Belastungen, die jeder für sich individuell erlebt, die weit verbreitete Angst und Unsicherheit, das Gefühl, dass der Druck nicht nachlässt und trotz Impfstoffs kein Licht am Ende des Tunnels sichtbar wird, machen müde und erschöpft.

Ingrid Gerstbach, MA, Wirtschaftspsychologin und Unternehmensberaterin, hat sich aktuell des brisanten Themas angenommen, denn immer mehr Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, selbst betroffen zu sein und gleichzeitig Lösungen für ihre Mitarbeiter anzubieten. Gerstbach gibt Einblick in die Bedeutung des „neuen“ Burnouts und möglicher Strategien zur Bewältigung.

Wie würden Sie das neue Burnout-Phänomen beschreiben?
Gerstbach: Zurzeit herrscht eine Art kollektive Erschöpfung. Die Menschen sind müde von der Vielzahl der Anforderungen, die an sie gestellt werden, und das in einem Rahmen, der für uns alle immer noch neu ist. Die Pandemie führt zu vielen Erscheinungen, die wir aus unserem bisherigen Leben nicht kennen. Vor allem sind es die langanhaltende Unsicherheit und die fehlende Kontrolle, die uns schon über viele Monate begleiten. Das trifft nicht nur einzelne Menschen, sondern die gesamte Gesellschaft und macht damit noch mehr Angst. Jeder Mensch, auch die risikofreudigen, hat das Bedürfnis nach einem gewissen Maß an Sicherheit und Planbarkeit im Hinblick auf das eigene Leben. Weder das eine noch das andere können wir derzeit für uns selbst herstellen. Zudem kämpfen wir sozusagen gegen einen unsichtbaren Feind, das Virus ist da und wir fühlen uns teils extrem hilflos, finden keinen Schuldigen oder gar eine Lösung für diese Umstände. Selbst Menschen, die nicht von Arbeitslosigkeit oder Kurzarbeit bedroht sind, leiden unter diesen Rahmenbedingungen, denn manche von ihnen sitzen in ihrem Homeoffice völlig isoliert zu Hause. Wieder andere leiden unter den gegenteiligen Umständen: Auf engem Raum mit der gesamten Familie muss der Alltag mit Homeschooling und Homeoffice organisiert werden. Kurz gesagt: Egal wie, man hat immer das Gefühl, auf einem falschen Weg zu sein. Das führt zu einer enormen geistigen Ermüdung und Erschöpfung.

Wie gehen Ihrer Erfahrung nach Führungskräfte damit um?
Die privaten Umstände der Mitarbeiter sind gerade im Homeoffice schwer von der beruflichen Situation zu trennen. Führungskräfte können nicht alles kontrollieren, fühlen sich daher auch unsicher. Die Reaktion ist oft, dass der Druck erhöht wird. Allein die Tatsache, dass die Mitarbeiter im Lockdown oder während Ausgangsbeschränkungen zu Hause arbeiten und damit theoretisch ja ständig erreichbar sind, erzeugt Druck. Führungskräfte reagieren klassisch, indem sie mehr Termine, mehr Meetings, mehr Kontrollen einführen und mehr Effizienz einfordern. Zusätzlich ist zwar die Situation des Arbeitens von zu Hause aus nicht mehr neu, dennoch sind lange Online-Phasen einfach anstrengender als Meetings im Büro. Darüber hinaus fehlt den Mitarbeitern der Austausch mit den Kollegen, wo man vielleicht auch einmal Dampf ablassen kann oder bilateral Kleinigkeiten löst.

Das klingt in Summe alarmierend. Wohin steuern wir damit in der Arbeitswelt „nach Corona“?
Ich denke, dass die Führungskräfte dringend Verantwortung übernehmen müssen. Es gilt jetzt, aufzuhören im üblichen Tempo Strategien zu entwickeln oder operativ zu unterstützen – so als wäre die Welt in Ordnung. Die wenigsten Mitarbeiter haben den Kopf frei, sich Gedanken über die Entwicklung in drei oder fünf Jahren zu machen. Sie benötigen jetzt die Unterstützung der Führungskräfte, um ihre mentale Gesundheit aufrechtzuerhalten und sich bei der Arbeit – trotz der Umstände – wohl zu fühlen. Auch wenn es für Führungskräfte doppelt schwierig ist, denn sie sitzen ja im selben Boot und müssen auch auf die eigene Entlastung achten. Das macht die Rahmenbedingungen in der Krise zu etwas Besonderem, noch nie in dieser Form Dagewesenem.

Wie kann das gelingen?
Genau genommen ganz einfach: durch Zuhören. Sie werden verblüfft sein, was Sie erfahren! Wir hatten beispielsweise mit einem Unternehmen einen Strategieworkshop. Ein internationales Team aus 16 Mitarbeitern hat plötzlich artikuliert, ein Abteilungshaustier haben zu wollen. Das klang auf den ersten Blick verstörend. Bei genauerem Nachfragen und Hinhören hat sich herausgestellt: Es war ein Ausdruck der totalen Verzweiflung, die Menschen haben sich so isoliert und allein gefühlt und konnten das gar nicht in Worte fassen. Denen hilft kein Happy-Hour-Zoom oder die Online-Kaffeestunde, die wollen Kontakt!

Wie kann das Problem gelöst werden?
Durch Zuhören und Verstehen. Man muss sehr individuell auf die einzelnen Mitarbeiter eingehen. Der eine ist überfordert, der andere unterfordert, der dritte leidet unter der privaten Mehrfachbelastung oder der Isolation. Wenn Führungskräfte jetzt nicht reagieren, haben sie vielleicht bald die Pandemie überstanden, aber nur noch kranke Mitarbeiter im Team. Die Narben, die das letzte Jahr hinterlassen hat, kennen wir noch nicht einmal genau. Die Forschung erfolgt parallel, in Echtzeit, und das Schadensausmaß wird möglicherweise erst in einigen Jahren sichtbar.

Ist es nicht unfair, den Führungskräften auch noch die Lösung für ein gesellschaftliches Problem umzuhängen, auf das sie keinen Einfluss haben und dessen Ende sie nicht absehen können?
Natürlich, die haben die gleichen Ängste wie alle anderen Mitarbeiter auch, aber es ist ihre Führungsaufgabe jetzt einen Plan aufzustellen: trennen, was wichtig und dringend ist, aber auch festzulegen, was jetzt nicht Priorität hat, und dafür Zeit freizuspielen, um sich auf genau dieses Zuhören und die direkten Kontakte zu konzentrieren. Die meisten Führungskräfte spüren ja ganz genau, dass etwas nicht im Lot ist und können das auf Dauer nicht ausblenden und einfach zum Tagesgeschäft übergehen, als gäbe es keine Pandemie. Tipps für das „gelungene Homeoffice“ helfen da gar nicht, die erzeugen nur noch mehr Stress, denn jeder, der damit nicht zurechtkommt, fühlt sich dann doppelt unfähig. Kurz gesagt: Kommunikation ist ab sofort keine Zusatzaufgabe, sondern ersetzt einen Teil des Kerngeschäfts, solange, bis es allen Mitarbeitern gut geht!
Wie erkennt die Führungskraft, dass es an der Zeit ist etwas zu unternehmen? Wie erkennen es die Mitarbeiter selbst?
Selbst erkennt man es, indem man das Gefühl hat, die Kraft und die Motivation für den Alltag fehlen. Müdigkeit, Nachlässigkeit oder das Einschränken der sozialen Kontakte – unter den aktuell verfügbaren Möglichkeiten – sind untrügliche Zeichen. Die Führungskraft erkennt es auch an messbaren Parametern, eben dass Termine abgesagt werden, die Arbeit vernachlässigt wird, Aufgaben nicht fertig werden.

Angenommen, wir schreiben das Ende der Pandemie, wie rasch kann sich diese Pandemie-Erschöpfung wieder zurückentwickeln und kann man sich auf „danach“ vorbereiten?
Das Büro wird wieder als Treffpunkt für Zusammenarbeit und den Austausch zurückkehren, für die einen mehr, für andere weniger. Es wird Schritt für Schritt und sehr langsam gehen, je nach Entwicklung der Infektionszahlen. Es wird nicht den Tag X geben, an dem alles anders ist. Ich empfehle Führungskräften, dass sie jetzt Stufenpläne mit den Betroffenen gemeinsam machen: Wer kommt wann in welchem Ausmaß wieder? Es geht darum, langsam in diese neue Situation hineinzuwachsen. Dieser Prozess darf nicht verordnet, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden und sehr transparent sein. Vielleicht entscheidet man sich für Teststraßen im Betrieb oder man besetzt Büros abwechselnd oder baut Großraumbüros um. Man könnte auch Übergangsphasen definieren und einfach verschiedene Möglichkeiten ausprobieren. Verabschieden Sie sich jetzt schon von der Idee, dass alle mit diesen Plänen zufrieden sind, aber eine gute gemeinsame Basis kann jetzt schon Hoffnung für das Ende der Krise geben!

Portraitbild Ingrid Gerstbach
Ingrid Gerstbach, MA, Wirtschaftspsychologin und Unternehmensberaterin
© P. Gerstbach